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f+h fördern und heben 5/2019

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FUH_FB_P_Hoeveler

FUH_FB_P_Hoeveler Holzmann_SCM_Teil_01_2019_04_2397268.indd 6-7 25.04.2019 11:38:21 PERSPEKTIVEN SERIE Halten Sie die Umsetzung konsequent nach Nachdem die erste Umsetzungseuphorie verflogen ist, lässt das Momentum in vielen Projekten häufig nach. Hier setzt das Maßnahmencontrolling an, das primär zwei Aspekte umfasst: Das Aktivitäten-Controlling überprüft, inwieweit die Verantwortlichen die vorgesehenen Aktivitäten auch durchgeführt haben. Im Gegensatz dazu überprüft das Ergebnis-Controlling, ob die eingeplanten Ergebniseffekte auch realisiert wurden. Für das Ergebniscontrolling der Maßnahmenumsetzung hat es sich bewährt, eine Härtegradlogik zu verwenden, die anzeigt, in welchen Status sich die erwarteten Ergebnisbeiträge befinden. Da das Maßnahmencontrolling regelmäßig einen größeren zeitlichen Einsatz erfordert, sind hierzu dediziert Ressourcen vorzusehen. 9. 10. FAZIT Erfolgreiche Unternehmen entwickeln für sich eine dedizierte SCM-Strategie, stringent abgeleitet aus der Unternehmensstrategie und aus Kundenanforderungen. Diese SCM-Strategie stellt sicher, dass die Ressourcen sich fokussiert mit den richtigen Fragestellungen beschäftigen. Ferner werden die Voraussetzungen dafür geschaffen, dass die Mannschaft in die gleiche Richtung läuft und weniger relevante Themen mit einer geringeren Priorität oder gar nicht behandelt werden. Bei der Entwicklung der SCM-Strategie ist darauf zu achten, dass die maßgeblichen Stakeholder wie Top-Management, Vertrieb und Marketing sowie Controlling einbezogen werden. Darüber hinaus ist bei der Ausarbeitung der Strategie auf die Auswahl der wirklich relevanten SCM-Ziele zu achten. Schlussendlich gilt es, die Strategie über ein Kennzahlensystem umzusetzen. Dies lässt sich mithilfe von abgestimmten und nachgehaltenen Maßnahmenpläne sicherstellen. (Ende) Foto/Grafik: Fotolia, Höveler Holzmann Consulting Autoren: Prof. Dr. Matthias Lütke Entrup verantwortet als Partner der Höveler Holzmann Consulting GmbH, Düsseldorf den Bereich Supply Chain Management. Dennis Goetjes ist Principal im selben Unternehmen Teil I ist in f+h 4/2019 erschienen. www.hoeveler-holzmann.com Fokussieren Sie die Kernaussagen Ihrer SCM- Strategie in einem einprägsamen Statement Nach Abschluss der Entwicklung Ihrer SCM-Strategie sollten Sie die Kernaussagen Ihrer SCM-Strategie in einem einprägsamen Statement fokussieren. Dies ist einfacher gesagt als getan. Vermeiden Sie in diesem Statement generische Aussagen – viele Statements sind so austauschbar verfasst, dass sie sich nur schwerlich einem Unternehmen zuordnen lassen, wenn man nicht weiß, um welches Unternehmen es sich handelt. Beschreiben Sie prägnant, wodurch sich Ihre Supply Chain von den Supply Chains Ihrer Wettbewerber unterscheidet. Was macht Ihre Supply Chain überlegen? Was macht Sie einzigartig? Sie möchten die Ratschläge aus Teil I nachlesen? Nichts einfacher als das. Geben Sie den u. s. Link ein und schon können Sie in unserem E-Paper die Tipps 1 bis 5 studieren. Viel Spaß bei der Lektüre! PERSPEKTIVEN SERIE TIPPS FÜR DIE ENTWICKLUNG EINER SCHLAGKRÄFTIGEN SCM-STRATEGIE – TEIL I Supply Chain Management leistet immer dann einen maßgeblichen Wertbeitrag, wenn es die strategischen Ziele des Unternehmens umfassend unterstützt. Dazu müssen diese strategischen Unternehmensziele in konkrete Handlungsanleitungen für die Supply Chain übersetzt werden. Die Synchronisierung von Unternehmens- und SCM-Strategie ermöglicht es, wichtige von unwichtigen Themen zu trennen, die Ressourcen auf den richtigen Initiativen einzusetzen und somit nachhaltig Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert zu steigern. Wir haben Tipps für Sie zusammengestellt, um eine SCM-Strategie passgenau für Ihr Unternehmen zu entwickeln. 6 f+h 2019/04 www.foerdern-und-heben.de 1. 2. bit.ly/scm-strategie_teil_01 E-PAPER Bauen Sie auf der Unternehmensstrategie auf Grundlage jeder SCM-Strategie sollte immer die Unternehmensstrategie sein, die sich aus der Unternehmensvision und den Unternehmenszielen ableitet. In der Unternehmensstrategie werden die Leitlinien des unternehmerischen Handelns definiert und konkretisiert. Die SCM-Ziele und Strategien sollten sich daher direkt aus der Unternehmensstrategie ergeben und diese unterstützen. Über die Unternehmensstrategie wird festgelegt, welche Bereiche und Themen für die Supply Chain relevant sind und welche mit einer geringeren Priorität versehen werden sollten. Die SCM-Strategie übersetzt also die Unternehmensstrategie in einen Rahmen für das operative Supply Chain Management, d. h. in eine Leitlinie für das tägliche Handeln. Sollte keine ausformulierte Unternehmensstrategie existieren, ist es sinnvoll, diese zunächst zu entwickeln, bevor mit der Erstellung der SCM-Strategie begonnen wird. Wie viele Supply Chains haben Sie – und welche Typen? Bevor mit der eigentlichen Entwicklung einer unternehmensspezifischen SCM-Strategie begonnen werden kann, ist die Frage zu beantworten, ob Ihr 3. Unternehmensstrategie und Supply-Chain-Strategie Vorgehen Erläuterung Wie lautet die Unternehmensvision? 1 Vision → z.B. Wir sind weltweit Ansprechpartner Nummer eins unserer aktuellen und potenziellen Kunden bei allen Fragen zu… 2 6 Unternehmensziele 3 Unternehmensstrategie 4 5 Unternehmen über eine („one size fits all“) oder mehrere Supply Chains verfügt (s. hierzu auch Tabelle auf S. 8). Je nachdem ist nicht nur eine, sondern sind mehrere SCM- Strategien zu erarbeiten. In vielen Unternehmen mit breiteren Sortimenten ist der Regelfall, dass mehrere Supply Chains existieren. Trennen Sie in diesem Fall die Bereiche und definieren Sie aufgrund der unterschiedlichen Kundenanforderungen jeweils eine eigene SCM-Strategie. Sichern Sie sich Top-Management-Unterstützung Aus drei Gründen ist die Unterstützung des Top- Managements für die SCM-Strategieentwicklung und für die Umsetzung der Strategie essentiell. Zum einen wird über das Top-Management die SCM-Strategie mit der Unternehmensstrategie verzahnt, sodass am Ende des Prozesses Unternehmensziele und SCM-Ziele in Einklang stehen. Zum zweiten hat eine SCM-Strategie Auswirkungen auf das ganze Unternehmen, da in dieser Strategie festgelegt wird, welche Bereiche und Themen in Zukunft fokussiert werden sollen, aber auch – und das ist der deutlich schwierigere Teil – was in Zukunft von geringerer Priorität sein soll. Daher ist es wahrscheinlich, dass es in Zusammenhang mit der SCM- Strategie im Unternehmen zu Konflikten kommt. Sollten sich diese Konflikte auf einer unteren Ebene nicht lösen lassen, sind diese an das Top-Management zu eskalieren und von diesem zu entscheiden. Letztendlich kann in der Umsetzungsphase nur das Top-Management sicherstel- SCM-Ziele SCM-Strategie Maßnahmen 4. SERIE Was will das Unternehmen konkret erreichen? → z.B. weltweiter Marktanteil ≥ 20 % Wie will das Unternehmen die Ziele erreichen? → z.B. Ausbau Produktportfolio und Ausdehnung Vertriebsgebiet Welche SCM-Ziele lassen sich aus der Unternehmensstrategie ableiten? → z.B. Verkürzung der Lieferzeit nach Osteuropa Wie will das Unternehmen die SCM-Ziele erreichen? → z.B. Aufbau eigener Lagerstrukturen in Osteuropa Wie will das Unternehmen die SCM-Strategie umsetzen? → z.B. Evaluation möglicher Standorte in Rumänien PERSPEKTIVEN len, dass die Themen und Initiativen mit den erforderlichen Prioritäten versehen und nachhaltig umgesetzt werden. Binden Sie also daher von Tag 1 an das Top-Management in die SCM-Strategieentwicklung und -umsetzung intensiv ein. Binden Sie relevante Bereiche ein – vor allem Vertrieb, Marketing und Controlling Entwickeln Sie Ihre SCM-Strategie nicht in Ihrem eigenen SCM-Universum aus z. B. Einkauf, Produktion und Logistik. Bei der SCM-Strategie geht es im Kern darum die Frage zu beantworten, wie die Supply Chain dazu beitragen kann, Kundenanforderungen und Berücksichtigung aller Kostentreiber bestmöglich zu bedienen und somit den Unternehmenserfolg sicherzustellen. Für die Aufnahme und Interpretation von Kundenanforderungen sind Marketing und Vertrieb unerlässlich, ebenso bei der Bewertung der finanziellen Effekte einer erhöhten Supply-Chain-Performance in Form von höheren Preisen oder gesteigerten Absatzmengen. Da bei der Entwicklung von SCM-Strategien auch ein nicht unerhebliches Zahlenmaterial erforderlich ist, ist weiterhin die Beteiligung des Controllings unabdingbar. Dies gilt für das Zusammentragen der erforderlichen Basisinformationen zu Beginn des Prozesses (Lieferquoten, Lagerbestände, Kostenstrukturen sowie Absätze und Deckungsbeiträge etc.) ebenso wie für die spätere finanzielle Kosten-Nutzen-Bewertung möglicher Strategien. www.foerdern-und-heben.de f+h 2019/04 7 Härtegradlogik in TEUR 140 Härtegrad 1: Zielsetzung 100 100 105 110 120 20 20 30 Härtegrad 2: Maßnahme grob quantifiziert Härtegrad 3: Maßnahme voll ausgearbeitet 90 75 70 40 30 30 30 35 Härtegrad 4: Maßnahme umgesetzt Härtegrad 5: Maßnahme ergebniswirksam 15 10 10 5 10 5 5 5 5 10 2. Lenkungsausschuss 3. Lenkungsausschuss 1. Lenkungsausschuss 20 10 4. Lenkungsausschuss 20 20 5. Lenkungsausschuss 25 30 6. Lenkungsausschuss 8 f+h 2019/05 www.foerdern-und-heben.de

REFERENZ MIT LANDESWEITEM VORZEIGECHARAKTER MARKTPLATZ Das Unternehmen AR Racking hat für den Lebensmittelhersteller Grupo Ybarra Alimentación S. L. (Ybarra) ein manuelles Palettenlager mit 15 000 Stellplätzen realisiert. Zum Zuge kam das „AR PAL“-System. Der Produzent hochwertiger Olivenöle, Essige und Feinkost unter den Markennamen „Ybarra“ und „La Maria“ wünschte sich eine Referenz mit Vorzeigecharakter für die landesweite Agrar- und Nahrungsmittelindustrie Spaniens. Nach Prüfung der Erfordernisse empfahl und konzeptionierte AR Racking ein konventionelles Palettenregalsystem. Dies sei nach eigenen Angaben effizient, robust und mit variablen Stellplatzebenen einfach zu montieren. Das System wurde auf die Volumina und Gewichte der Erzeugnisse zugeschnitten und bevorratet Paletten mit u. a. Olivenöl, Oliven sowie Soßen und Mayonnaisen. www.ar-racking.com REGALBEDIENGERÄTE FLURFREI VS. FLURGEBUNDEN FLEXIBLE AUSSTATTUNG UND WAS EIN FTS SICHER MACHT Für die FTF der Compact-Serie aus dem Hause EK Automation steht in Sachen Navigation u. a. die Hybridnavigation zur Verfügung. Diese kombiniert die Steuerung sowohl per Laserscanner außerhalb der Gänge als auch über Magnetpunkte im Hallenboden von engen Gassen ohne Rundumsicht. Die Auswahl eines geeigneten Energiesystems geschieht unter Berücksichtigung verschiedener Einflussfaktoren wie Einsatzdauer, Schichtbetrieb und Investitionskosten, wobei sich in den Anlagen des Herstellers mittlerweile die Lithium-Ionen-Technologie etabliert hat. Bei Einsätzen in Blocklagern mit Personenverkehr können die Flurförderzeuge mit praxiserprobten Personenschutzscannern ausgerüstet werden. Deren Warn- und Schutzfelder lassen sich flexibel einstellen und ermöglichen das Anhalten des Fahrzeugs, sobald ein Gegenstand oder eine Person in Sichtweite ist. www.ek-automation.com POLYURETHAN-ZAHNRIEMEN MIT GUTER FORMSTABILITÄT Die Verwendung unterschiedlicher Stahl-Stränge in der Polyurethan-Konstruktion der Powerplus-PU-Zahnriemen aus dem Hause Steigentech erlaubt die Herstellung von Zahnriemen mit guter Elastizität und hoher Flexibilität. Das Endlos-Polyurethan-Verfahren mit Präzisionsformung schafft die Voraussetzungen für eine hohe Passgenauigkeit über den ganzen Zahnriemen hinweg. Der Arbeitsbereich der wartungsfreien und ölbeständigen Zahnriemen liegt zwischen -30 und +80 °C; kurzzeitig hält der PU-Zahnriemen auch Temperaturen von bis zu 110 °C stand. www.steigentech.com TECHNISCH-WISSENSCHAFTLICHER BEIRAT Unsere Technologien überzeugen für sich alleine, ebenso ergänzen sie sich bei Kommissionieranwendungen im Satellitenlager®. Profitieren Sie von 100% Westfalia: > Aviator® – das flurfreie Regalbediengerät > flurgebundene Regalbediengeräte für Satellitenlager® Dr.-Ing. Chr. Beumer, Beckum; Prof.-Dr.-Ing. K. Furmans, Karlsruhe; Prof. Dr.-Ing. W. A. Günthner, München; Prof. Dr. M. ten Hompel, Dortmund; Prof. Dr.-Ing. R. Jansen, Dortmund; Prof. Dr.-Ing. G. Pawellek, Hamburg-Harburg; Prof. Dr.-Ing. habil. L. Schulze, Hannover; Prof. Dr.-Ing. K.-H. Wehking, Stuttgart www.westfaliaeurope.com

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