IMPULSE Quelle: Hörmann/Econsio DIE PROJEKTPARTNER: HÖRMANN UND ECONSIO In über 40 Werken in Europa, Nordamerika und Asien entwickeln und produzieren mehr als 6.000 Mitarbeiter der Hörmann-Gruppe Tore, Türen, Zargen, Antriebe, Zufahrtskontroll- und Stauraumsysteme für den Einsatz in privaten und gewerblich genutzten Immobilien. Hauptsitz der weltweit agierenden Firmengruppe ist Steinhagen bei Bielefeld. Das familiengeführte Unternehmen erreichte zuletzt einen Jahresumsatz von mehr als 1 Milliarde Euro. Hörmann ist mit mehr als 100 eigenen Vertriebsstandorten in mehr als 40 Ländern und in über 50 weiteren Ländern durch Vertriebspartner vertreten. Im Jahr 2021 gegründet, begleitet Econsio unter anderem mittelständische Unternehmen durch komplexe Veränderungsprozesse in der Intralogistik. Schwerpunkt der Unternehmensberatung sind ganzheitliches Projektmanagement und dialogorientierte Change-Kommunikation. seid maßgeblich an der Ausgestaltung der zukünftigen Lösung beteiligt. Das hat dem Personal Sicherheit gegeben, denn es ging nicht darum, Arbeitsplätze durch Automatisierung zu ersetzen, sondern die Leistungsfähigkeit des Standorts auszubauen.“ Erschwerend gab es zum Start der Baumaßnahme – also nur gut ein Jahr vor geplanter Inbetriebnahme – einen Wechsel des Anbieters der Lagerverwaltungssoftware und so galt es, Zuständigkeiten zwischen den Projektpartnern sowie den Projekt-Scope zügig neu zu definieren. Während der Bauphase den Softwarelieferanten auszutauschen ist ein mutiger Schritt, der laut Hedrich aber unausweichlich war. „Aufgrund der Erfahrungen in der Blueprint-Phase fühlten wir uns unwohl und haben daher so entschieden – und der weitere Projektverlauf hat uns bestätigt.“ Aus diesem Grund habe zu den weiteren Aufgaben von Econsio gleich zu Projektbeginn ferner die Lastenhefterstellung und das Re-Setup des Projekts gezählt. Doch der Reihe nach. „Eine Konsequenz aus dem Anbieterwechsel war die Übersetzung des kompletten vorhandenen Blueprints in das neue Lagerverwaltungssystem. Das haben wir gleichzeitig aber auch dafür genutzt, noch einmal grundsätzlich über die Prozesse zu diskutieren“, lenkt Irmler den Blick auf die Zeit zwischen März und Juni 2022. „Der vorhandene Blueprint hat nämlich weitestgehend den Bestandsprozess abgebildet. Eine Fortschreibung des Status quo war jedoch nicht im Sinne von Hörmann, sondern vielmehr einer der wichtigsten Gründe für den Anbieterwechsel.“ HÜRDEN DER TESTPHASE Nach Monaten der Planung und Umsetzung begann im zweiten Quartal 2023 die Testphase. Hedrich beschreibt diese Zeit als entscheidend für den späteren Erfolg des Projekts: „Wir haben mehr als zweieinhalb Monate Tests durchgeführt, um sicherzustellen, dass das System fehlerfrei läuft. Zuerst mit Simulationen, dann mit echten Paletten.“ Die Tests verliefen nicht ohne Schwierigkeiten. Verzögerungen bei der komplexen Schnittstellenintegration mit vielen beteiligten IT-Partnern führten zu einer Verschiebung des ursprünglichen Go-Live-Termins. „Wir haben den Start von Juli auf Oktober verschoben, weil wir sicherstellen wollten, dass alles problemlos funktioniert“, erläutert Irmler. „Sicherheit ging hier vor Schnellig- IMPRESSUM erscheint 2024 im 74. Jahrgang, ISSN 0341-2636 / ISSN E-Paper: 2747-8130 REDAKTION Chefredakteur: Dipl.-Ing. (FH) Winfried Bauer (WB) Tel.: 06131/992-321, E-Mail: w.bauer@vfmz.de (verantwortlich i.S.d. $ 18 Abs. 2 MStV / i.S.d. Presserechts) Redakteur: Dipl.-Ing. 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keit, weil die Antriebstechnik eine sehr hohe Relevanz für die gesamte Unternehmensgruppe besitzt. Von Vorteil war, dass das alte System in dieser Phase noch vollständig im Einsatz bleiben konnte.“ Die Testphase offenbarte auch einige Herausforderungen im Umgang mit den neuen Prozessen. „Es war wichtig, die Mitarbeiter auf die veränderten Abläufe vorzubereiten“, sagt Hedrich. „Ein Beispiel war der Wareneingang. Die automatische Erfassung der Paletten setzt voraus, dass die Etiketten in einem definierten Bereich auf der Palette angebracht sind, da andernfalls zahlreiche technische Störungen auf der Automatikanlage zu erwarten gewesen wären. Hier musste viel erklärt und geübt werden.“ Auch in dieser Projektphase konnten Hedrich und sein Team auf das Know-how von Irmler zurückgreifen. „Für meine Kollegin, Stephanie Janz, und mich gehören begleitende Maßnahmen, vor allem eine umfassende Information und Einbeziehung des Projektteams, die Organisation eines entscheidungsstarken internen wie externen Lenkungskreises sowie die Moderation von Workshops und das Testmanagement zum Tagesgeschäft. Wir wurden von der Mannschaft sehr gut aufgenommen.“ Und dann kommt Irmler beim Vor-Ort-Termin der Redaktion noch einmal auf die Integration der Software-Schnittstellen zurück und bezeichnet diese als den größten Knackpunkt. Die Definition, Umsetzung und das Testen der Schnittstellen habe mehr Zeit und Energie gekostet als erwartet, in erster Linie da die Dokumentation teilweise lückenhaft vorlag und zusätzlich parallel zum Projekt eine neue Middleware eingeführt wurde. „Eine weitere Herausforderung war die sehr umfangreiche und mehrstufige Testphase, weil wir im laufenden Betrieb testen und dafür sehr oft Mitarbeiter aus ihren regulären Aufgaben herausziehen mussten.“ Dennoch sei der Übergang in den laufenden Betrieb weitgehend problemlos verlaufen. „Die Inbetriebnahme des Lagers ging letztlich sogar störungsfreier und schneller vonstatten als gedacht.“ Heute dient das Hochregallager der Bevorratung von Zulieferteilen und als Warenpuffer von Fertigprodukten. Um einen geordneten Materialfluss im Umfeld des neuen Lagers sicherzustellen, wurde an zwei gegenüberliegenden Seiten jeweils eine Vorzone installiert, die den Staplerfahrern zur Übergabe/Übernahme der Ladungsträger dient. LERNEFFEKTE FÜR KÜNFTIGE PROJEKTE Im Rückblick ziehen beide Gesprächspartner wertvolle Erkenntnisse aus dem Projekt. Ein nicht zu unterschätzender Punkt ist laut Hedrich die Kommunikation. „Wir haben gelernt, dass es in einem solchen Projekt unerlässlich ist, die Zuständigkeiten eindeutig zu definieren. Hauptsächlich am Anfang gab es immer wieder Unklarheiten, wer wofür verantwortlich ist.“ Irmler sieht das ähnlich: „Ein interner Projektleiter wäre von Anfang an sinnvoll gewesen. Es ist wichtig, jemanden im Team zu haben, der die Abläufe und die Strukturen im Unternehmen genau kennt und schnell Entscheidungen treffen kann.“ Auch die Einbindung der Mitarbeiter hätte noch enger sein können. Hedrich: „Wir haben viel dazugelernt, was die Kommunikation mit den Kollegen betrifft. Häufigere und detailliertere Absprachen hätten manchen Stress vermeiden können.“ Diese Lerneffekte lassen sich unter Umständen zu einem späteren Zeitpunkt gewinnbringend anwenden. Im Fokus eines potenziellen Projekts steht das Retrofit eines automatischen Kleinteilelagers – doch das ist dann zu gegebener Zeit eine eigene Geschichte wert. Winfried Bauer Fotos: f+h, Hörmann, Karte auf S. 7: Stepmap, 123map. Daten: Openstreetmap, Lizenz: ODbL 1.0 GreenFork Auf dem Weg zur klimaneutralen Gabelzinke... ...und was wir dafür tun: Wärmerückgewinnung FlexHeat Wärmebehandlung Elektrifizierung innerbetrieblicher Transportmittel Heutiger Strom-Mix wird bereits zu 65% aus erneuerbaren Quellen erzeugt 100% Elektro-Stahl 65% der Stahlversorgung erfolgt über die Schiene Übrigens: Eine Gabelzinke ist zu 100% recyclebar! VETTER Industrie GmbH - www.gabelzinken.de - info@gabelzinken.de Grünes Know-how: Mit unserem Expertenteam. Wir vermitteln Ihnen praxisnahes Anwendungswissen zu nachhaltigen Verpackungslösungen in unserer hauseigenen Fach-Akademie. Jetzt informieren unter eversgmbh.de/seminare-nachhaltigkeit www.hoermann.de | www.econsio.de Ihre erste Adresse für... HEBEN ⋅ SICHERN ⋅ FÖRDERN ⋅ VERPACKEN www.foerdern-und-heben.de f+h 2024/11 9
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